AKTUELLES

Einleitung

Welche Faktoren sind für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens verantwortlich?

Der Erfolg ist multikausal und hängt von verschiedenen Parametern ab. Kluge Unternehmensführung sowie die Qualität von Produkten und Dienstleistungen sind dabei Sektoren, welche am besten gesteuert werden können. Doch es bedarf auch eines entsprechenden Marktes, dessen Bedürfnisse berücksichtigt werden müssen – die aktuellen und die zukünftigen.

Der Erfolg drückt sich nicht nur in publizierten Zahlen, wie KPI etc. aus, sondern stützt sich auf einen guten, abgestimmten Dreiklang der Zufriedenheit zwischen Mitarbeitern des Unternehmens, Kunden und Lieferanten/Dienstleistern. Dieses von Vertrauen geprägte Miteinander ist für den nachhaltigen Erfolg unabdingbar und spielt bei der Formulierung der Unternehmensziele eine nicht zu unterschätzende Rolle.

Zufriedenheitsmanagement

 Interne und externe Kommunikation

Als Instrumente des Zufriedenheitsmanagement dienen die interne und externe Kommunikation, nicht nur um Leitlinien auszugeben, sondern um Unternehmen, Marken, Produkte und Dienstleistungen gezielt bekannt zu machen und um ein positives Image aufzubauen.

Der Inhalt einer erfolgreichen Botschaft wird zwar vom Sender bestimmt, sollte sich in seiner Gestaltung aber immer am Kommunikationsniveau der Empfänger ausrichten und als Verstärker die wichtigen Medien (Kanäle) einsetzen. Kontinuierliche Messungen der Zufriedenheit aller am Wertschöpfungsprozess sorgen für Erkenntnisse und Möglichkeiten der Einflussnahme auf den langfristen Erfolg des Unternehmens.

Nachhaltiges Zielgruppen-Management

Unternehmen mit langfristigem Erfolg richten ihren Fokus daher auf die Zielgruppen Mitarbeiter, Lieferanten/Dienstleister und Kunden, die in ihrer horizontalen Bedeutung keiner Hierarchie unterliegen, sondern in der Wertigkeit interdependent sind. Keine Gruppe darf vernachlässigt werden, Erfolg ist nur mit allen zusammen möglich.

Nachhaltig angelegte Kommunikationsprozesse im Ringen um Wissens-Input und Zufriedenheit gehen von innen nach außen und setzen sich zunächst intern mit den Mitarbeitern auseinander, um dies dann an den Schnittstellen mit den extern beschäftigten Lieferanten/Dienstleistern fortzusetzen. Abgerundet wird der Austausch von Erfahrungen und Erwartungshaltungen mit der Zielgruppe der Kunden.

Für das Unternehmen im Ganzen als auch für jede dieser drei Gruppen im Einzelnen gilt dasselbe Ziel: Je höher die Zufriedenheit desto größer der Erfolg.

Langfristige Zufriedenheit

Beziehungsmanagement in ernst zu nehmender stetiger Form ist selten in der gelebten Kultur von Unternehmen verankert. Die Fallen dies zu unterlassen sind klassisch und werden nachfolgend in 3 Beispielen kurz angerissen:

Geht es zu gut, geht der „Esel auf das Eis“.

Wird ein hoher Grad an Zufriedenheit und Erfolg erreicht, macht sich im Unternehmen häufig eine Mischung aus Arroganz und Ignoranz breit. Einer guten Auftragssituation wird ein „richtig liegen“ unterstellt, was den wachen und klaren Blick auf Veränderungen im Umfeld vernebeln kann – der Anfang vom Ende beginnt, denn Stillstand ist Rückschritt. 

Gehandelt wird erst, wenn das „Kind schon in den Brunnen“ gefallen ist.

Analysiert wird in Unternehmen meistens in Krisenzeiten, z.B.  wenn das Geschäftsergebnis nicht den Erwartungen entspricht oder rückläufig ist. Spätestens in diesem Stadium wird der Ruf nach einer Analyse der Unternehmensprozesse laut, die Klarheit bringen und Schwachstellen aufzeigen soll. Häufig werden an diesem Punkt externe Beratungsspezialisten eingeschaltet, welche die Ergebnisse neutral feststellen und konkrete Lösungsvorschläge unterbreiten. 

Die „Vogel-Strauß-Politik“ lässt ruhig schlafen.

Der Wahrheit ins Auge zu sehen und notwendige Veränderungen entscheiden zu wollen, erfordern immer Charakter, Selbstbewusstsein, Mut und Gestaltungswillen. Es fehlt häufig an Größe und Potential, die damit einhergehende Unbequemlichkeit zu überwinden. Als Gründe für die eigene Entscheidungsschwäche und das Verharren in Lethargie werden gerne unabhängige Indikatoren als Verursacher schlechter Ergebnisse angeführt.

Gelebte Praxis

Nicht selten liegt eine Vernachlässigung einer oder mehrerer Zielgruppen vor. Macht sich schon bei Angehörigen einer Gruppe Unzufriedenheit bemerkbar, so ist der Kommunikationsprozess zwischen Unternehmen und Zielgruppe bereits empfindlich gestört.

So üben unzufriedene Mitarbeiter keine positive Ausstrahlung auf Lieferanten/Dienstleister und Kunden aus; ihre Aufmerksamkeit ist geteilt und richtet sich primär auf den Konflikt mit ihrem Arbeitgeber. In dieser Phase macht sich bei ihnen eine fehlende Sensitivität für Kundenwünsche breit, was sich dementsprechend negativ auf den Erfolg auswirkt.

Eine fehlende Koordination der Informationsströme zwischen Unternehmen und seinen Zielgruppen wird häufig als erstes Resultat in einer Analyse konstatiert. Dies verwundert nicht, da die Zielgruppen von verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens angesprochen werden. So ist die Einkaufsabteilung federführend für die Lieferanten zuständig, die Personalabteilung „verwaltet“ die Firmenmitarbeiter.

Marketing und Vertrieb „betreiben“ Kundenakquise, unterteilt in Key-Accounts und Kunden zweiter Ordnung, wobei die Klassierung häufig nur nach dem erzielten Umsatz erfolgt, ohne Abklärung des tatsächlichen Potenzials der Kunden. Eine dementsprechende Kundenansprache sorgt nicht unbedingt für ein gutes Gesprächsklima. Auch wenn CRM-Programme nützlich und hilfreich sind, sollte man sich nicht darauf beschränken, Auswertungen nur auf Kundenzuwachs bzw. -verlust, Aufträge, deren Struktur und Bestellintervalle auszurichten. Auch mit regelmäßig erstellten Reports und darin präsentierten Kundenprofilen (Key Accounts) scheint nur oberflächlich alles bestens bekannt und transparent zu sein. Ein vielleicht gestörtes Beziehungsverhältnis zwischen Kunden und Unternehmen wird somit nicht aufgedeckt, weil Gespräche mit dieser Zielgruppe nur bei Auftragsverhandlungen geführt werden.

Ein fehlender Dialog mit den Mitarbeitern des Unternehmens sorgt auch in diesem Zielkreis für Frustrationen. Gespräche nur dann, wenn Gehaltsveränderungen anstehen, sind zu wenig.  Somit bleiben Einstellungen der Mitarbeiter und Kunden zum Unternehmen unbekannt. Wertvolles Potenzial für die Produkt- und Prozessentwicklung geht verloren bzw. wird nicht optimal genutzt.

Viele Unternehmen sprechen auf ihren Internetseiten von regelmäßig durchgeführten Kundenzufriedenheitsstudien mit hervorragenden Ergebnissen; neutral durchgeführte Surveys fehlen dagegen, in denen die Zufriedenheit der Mitarbeiter, Lieferanten/Dienstleister und Kunden, ohne „Einflussnahme“ der Unternehmen, untersucht und publiziert werden.

Ein gutes Maß für die Loyalität ist der NPS Net Promotor Score, der die Weiterempfehlung der Kunden ausdrückt. Promotoren sind Kunden, die 9 bis 10 Punkte im Rahmen der Weiterempfehlung vergeben, Destruktoren hingegen nur bis zu 6 Punkten.

Unterschätzte Gefahr

Weil neutral durchgeführte Untersuchungen nicht genutzt werden, ist es deshalb nicht weiter verwunderlich, so Ergebnisse aus Studien, dass etwa 25% der Kunden eines Unternehmens dazu bereit sind zu einem anderen Unternehmen zu wechseln, falls Qualität und Betreuung nicht zufriedenstellend sind. Aber nur von etwa 4% dieser Abwanderer wissen die betroffenen Unternehmen überhaupt, dass diese unzufrieden waren – 96% wechseln das Unternehmen kommentarlos.

Trends in der Kundenbehandlung zeigen, dass 91% der unzufriedenen Kunden für immer verloren sind. Weiterhin ist aus Untersuchungen bekannt, dass ein unzufriedener Kunde etwa acht bis zehn weiteren potenziellen Kunden gegenüber kommuniziert, dass er mit dem verlassenen Unternehmen und dessen Leistungen nicht zufrieden war.

Zufriedene Kunden sprechen jedoch dagegen nur mit 3 Personen über die erworbene gute Leistung.

Eine Marketing-Weisheit besagt:

Neue Kunden zu gewinnen, kostet ein Vielfaches dessen, was investiert werden muss, um Kunden zufriedenzustellen und zu halten. Die Neukundengewinnung kostet Geld, Bestandskunden bringen Geld. Warum ist das so? Während potenzielle neue Kunden mit viel Aufwand und umworben werden müssen, kann bei Bestandskunden auf eine funktionierende Beziehung und eine erkenntnisreiche Kundenhistorie aufgebaut werden. Bei Neukunden heißt es: in Aufmerksamkeit investieren. Bei Bestandskunden können sich Unternehmen dagegen darauf konzentrieren, die bestehende Beziehung zu verbessern und die Loyalität weiter zu steigern.

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihren Kundenstamm erweitern, einerseits durch den Erhalt loyaler (alter) Kunden und andererseits durch Akquisition neuer Kunden.